مبانی نظری مدیریت استراتژیک (docx) 42 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 42 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
فهرست مطالب
TOC \o "2-3" \h \z \t "Heading 1 - Tilte,1" 1-1مقدمه PAGEREF _Toc529175477 \h 3
1-2مديريت استراتژيک PAGEREF _Toc529175478 \h 5
1-3رويکردهاي تدوين استراتژي PAGEREF _Toc529175479 \h 9
1-3-1تئوري سازمان صنعتي PAGEREF _Toc529175480 \h 11
1-3-2رويکرد مبتني بر سناريو PAGEREF _Toc529175481 \h 12
1-3-3نگرش جبرگرايي محيطي PAGEREF _Toc529175482 \h 13
1-3-4نگرش اعمال قدرت PAGEREF _Toc529175483 \h 13
1-3-5نظريه اقتصادي چامبرلين PAGEREF _Toc529175484 \h 14
1-3-6نظريه اقتضايي PAGEREF _Toc529175485 \h 14
1-3-7رويکرد تدوين استراتژي مبتني بر ذينفعان PAGEREF _Toc529175486 \h 15
1-3-8تجزيه و تحليل SWOT PAGEREF _Toc529175487 \h 16
1-3-9رويکرد مبتني بر منابع PAGEREF _Toc529175488 \h 24
مراجع PAGEREF مراجع \h 128
25146003772535سيزده00سيزده25146006787515ده00ده
چکيده
ديدگاهها و مدلهاي مختلفي در زمينه تدوين استراتژي وجود دارد که هريک داراي معايب و مزيتهايي ميباشند. يکي از مطرحترين آنها که در کشور ما نيز داراي سابقه زيادي ميباشد، تحليل SWOT است كه همزمان دو محيط داخلي و خارجي را بررسي ميكند و با بهره جستن از نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصتها و تهديدهاي پيش روي سازمان به تدوين استراتژي ميپردازد. اخيراً ايرادها و انتقادات بسياري به تحليل SWOT وارد شده است. اين مسئله باعث شده که برخي از صاحبنظران از اتمام دوره مفيد تحليل SWOT سخن بگويند. اما با وجود انتقادهايي كه بر اين تحليل وارد ميشود، اين رويكرد داراي مزاياي بسياري نيز ميباشد. يکي از ايرادات عمده تحليل SWOT عدم تمرکز کافي بر روي مقوله مزيت رقابتي ميباشد. يکي از مطرحترين ديدگاههايي که تمرکز خود را در تدوين استراتژيهاي سازمان، بر دستيابي به مزيت رقابتي قرار داده است ، ديدگاه مبتني بر منابع (RBV) ميباشد. اين ديدگاه توجه خود را بر استفاده از منابع و توانمنديهاي سازمان جهت دستيابي به مزيت رقابتي پايدار معطوف نموده است. در اين پژوهش يک مدل تدوين استراتژي با تلفيق تحليل SWOT و رويکرد مبتني بر منابع ارائه شده است. در توسعه‌ي اين مدل ضمن حفظ مزاياي هر دو رويکرد مذکور، به حذف معايب عمده آنها نيز پرداخته شده است. توجه به نقش منابع و مزيتهاي رقابتي در تدوين استراتژيهاي سازمان، در کنار عوامل چهارگانه ضعف، قوت، فرصت و تهديد، يکي از جنبههاي جديد و مهم اين مدل ميباشد . همچنين مدل مذکور کارايي بالايي در طبقهبندي منابع سازمان به لحاظ وضعيت رقابتي آنها دارد که به برنامهريزي جهت ارتقاء منابع و استفاده بهينه از آنها کمک شاياني مي‌نمايد. اين تحقيق يکي از محدود پژوهشهايي است که در آن مباني رويکرد مبتني بر منابع به صورت کاربردي مورد توجه واقع شده است و ميتواند به سازمانهاي مختلف در تدوين استراتژي کمک نمايد. مدل مذکور در شرکت بينالمللي مهندسي سيستمها و اتوماسيون پيادهسازي شده است که نتايج آن نشانگر کارايي مدل در تدوين استراتژيهاي سازماني ميباشد.
کلمات کليدي: تدوين استراتژي، تحليل SWOT، رويکرد مبتني بر منابع، مزيت رقابتي
فصل دوم
مقدمه
پس از انقلاب صنعتي در غرب، مسأله عمدهاي كه شركتها با آن گريبانگير بودند، امور مالي شركت، نحوه برنامهريزي ، سازماندهي و هدايت آن جهت سودآور نگه داشتن سازمان بود. چرا كه در اين زمان شركتها با تغييرات زياد محيطي مواجه نبودند و تقاضا بسيار بيشتر از عرضه براي توليد آنها وجود داشت و هر چه كه توليد ميكردند به فروش ميرفت. بنابراين تنها دغدغه و تمركز آنها بر تهيه بودجه مالي با افق زماني يکساله بود. بر همين اساس به "بودجهريزي و کنترل مالي" روي آوردند.
در دهه 1950 ، شركتها كمكم با ورود تعداد زياد رقبا، كاهش تقاضا، افزايش آگاهي مشتريان، تحولات محيطي و... مواجه شدند. در چنين وضعيتي تمركز صرف بر امور مالي و تأكيد بر برنامه ريزي مالي ممكن بود سازمانها را به سرمنزل مقصود نرساند. بر اين اساس سازمانها متوجه شدند كه بايد از افق زماني يکساله به افق زماني بلندمدتتر رو آورده و دست به پيشبيني آينده بزنند، چرا كه در غير اين صورت ممكن بود با رويدادهاي پيش بيني نشدهاي مواجه شوند كه خطرات زيادي براي آنها ايجاد كند. از اين رو "برنامهريزي بلندمدت" يا "برنامهريزي مبتني بر پيشبيني فروش" شکل گرفت.
از دهه 1960 به بعد تغييرات محيطي زيادي رخ داد و رقابت در بازار شدت بيشتري گرفت. در اين زمان با توجه به پيچيدگي و عدم ثبات و اطمينان محيطي، امکان پيشبيني صحيح آينده بر مبناي روند گذشته مقدور نبود. در دهه 1970 بحث شکستن سازمانهاي بزرگ به واحدهاي مستقل کوچک توسط شرکت جنرال استيل مطرح گرديد و "برنامهريزي در واحدهاي استراتژيک کسب و کار" شکل گرفت. در اين واحدهاي کوچک خودمختار، به دليل پيچيدگيهاي کمتر سازماني و مديريتي، امکان برنامهريزي به صورت کاراتري فراهم گرديد.
اگرچه هريک از واحدهاي کسب و کار ممکن بود سودآور عمل نمايند، اما در مجموع ايجاد همگرايي بين اهداف و عملکرد اين واحدها تا حدي مشکل بود، از اين رو مفهوم جديدي تحت عنوان "برنامهريزي استراتژيک کسب و کار" مطرح گرديد. در اين روش، برنامهريزي نه تنها در سطح واحدهاي استراتژيک کسب و کار ، بلکه در سطح يک بنگاه اقتصادي مد نظر بود. اين روش که در دهه 1980 معرفي گرديد، امکان برقراري ارتباط بين واحدهاي استراتژيک کسب و کار و واحدهاي وظيفهاي را از طريق برنامهريزي در سطوح مختلف مديريتي ميسر ساخت. در واقع طي اين روش، برنامهريزي در سه سطح بنگاه، کسب و کار و وظيفهاي صورت ميپذيرد.
در مسير تکاملي فرآيند برنامهريزي، در دهه 1980 بحث "مديريت استراتژيک" مطرح شد. مديريت استراتژيک مفهوم برنامهريزي را در ارتباط با ساير اجزاي سازماني نظير فرهنگ، ساختار، فرآيندها و سيستمها ميبيند. در واقع در صورت عدم توجه به ساير اجزاي سازمان، فرآيند برنامهريزي ممکن است منجر به شکست شود.
در اين فصل ضمن توصيف مفاهيم مديريت استراتژيک به شرح رويکردهاي مختلف آن با تمرکز بر رويکردهاي SWOT و مبتني بر منابع پرداخته و مطالبي در مورد مزيت رقابتي بيان ميگردد.
مديريت استراتژيک
مديريت استراتژيک عبارتست از : "تصميمات و فعاليتهاي يکپارچه شده در جهت تدوين، اجرا و ارزيابي استراتژيهاي مؤثر"[1]. مديريت استراتژيك به سازمان اين امكان را ميدهد كه به شيوه‌اي خلاق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آيندة خود به صورت انفعالي عمل ننمايد. اين شيوه برنامهريزي باعث ميشود كه سازمان داراي ابتكار عمل بوده و فعاليتهايش به گونهاي درآيدكه به صورتي مبتکرانه و پيشگامانه در صنعت مربوطه اعمال نفوذكند (نه اينكه تنها در برابركنش‌ها واكنش نشان دهد) و بدينگونه سرنوشت خود را رقم زده وآينده را تحت كنترل خود درآورد .
از نگاه کلي، منفعت اصلي مديريت استراتژيك، كمك به سازمان براي انتخاب راهها يا گزينههاي استراتژيك از طريق روشهاي منظم‌تر، معقول‌تر و منطقي‌تر ميباشد. بدينگونه سازمان ميتواند استراتژيهاي بهتري را تدوين نمايد.
يكي از هدفهاي اصلي مديريت استراتژيك، ايجاد تفاهم و تعهد هرچه بيشتر مديران و كاركنان ميباشد. به باور بعضي از استراتژيستها مسئله تفاهم از مهمترين منافع مديريت استراتژيك است و حتي در مواردي تعهد پس ازآن قرار ميگيرد[2].
سازمانها با پي بردن به اين واقعيت كه برنامهريزي بايد با مشاركت كاركنان و مديران سطوح پائين‌تر انجام شود، ميكوشند فرآيند مديريت استراتژيك را هرچه بيشتر غيرمتمركز نمايند. در سازمانهايي که مديريت بر پايه برنامهريزي استراتژيک عمل ميکند، برنامهريزي غيرمتمركز بوسيله مديران صف، جايگزين برنامهريزي متمركز بوسيله مديران ستادي شده است. فرآيند مزبور مبتني بر فعاليتهايي است كه در زمينه يادگيري، كمك كردن، آموزش دادن و حمايت نمودن انجام ميشود و تنها درچارچوب يا قالب كاغذبازي‌هايي نيست كه بين مديران ارشد اجرايي انجام ميگيرد .
درمورد منافع اقتصادي، نتيجه تحقيقات نشان مي‌دهدكه سازمانهايي كه از مديريت استراتژيك استفاده ميكنند (درمقايسه با سازمانهايي كه از اين شيوه مديريت يا مفاهيم آن استفاده نمي‌كنند) سودآورترند[2]. سازمانهايي كه عملكردي عالي دارند بصورتي منظم برنامهريزي ميكنند تا همواره آماده رويارويي با نوسانات وتغييراتي باشندكه درمحيطهاي داخلي و خارجي سازمان رخ ميدهند. سازمانهايي كه سيستمهاي برنامهريزي آنها با تئوري مديريت استراتژيك همخواني زيادي دارد معمولاً در دورههاي بلندمدت، از نظر مالي عملكرد بسيار بهتري داشته و با توجه به انتظاراتي كه از نتايج كوتاهمدت و بلندمدت دارند، تصميماتي آگاهانه‌تر اتخاذ مي‌نمايند. از سوي ديگر اغلب سازمانهايي كه عملكردي ضعيف دارند، عموماً شرايط آينده را پيشبيني نمي‌كنند و به فعاليتهايي با ديد كوتاهمدت مي‌پردازند که بازتابي از شرايط احتمالي آينده نيست[2].
منافع غيراقتصادي برنامهريزي و بالتبع آن مديريت استراتژيك اين است که علاوه بر اينكه به سازمانها كمك ميكند تا دچار مشكلات مالي نشوند، منافع محسوس ديگري مانند افزايش آگاهي آنها از تمهيدات خارجي، دركي بهتراز استراتژيهاي سازمانهاي رقيب، افزايش بهره‌وري كاركنان، كاهش مقاومت در برابر تغييرات و ... را در پي دارد. مديريت استراتژيك بر ميزان توانايي سازمان براي جلوگيري از بروز مسائل مي‌افزايد، زيرا اين شيوه مديريتي باعث ميشود كه روابط متقابل بيشتري بين مديران بخشها و دواير گوناگون ايجاد شود. اين رابطه متقابل يا تعامل، سازمانها را قادر مي‌سازدكه مديران وكاركنان خود را تقويت (تغذيه فكري) نمايند، زيرا آنها در تعيين هدفهاي سازماني سهيم ميشوند و به آنها تفويض اختيار ميشود تا خدمات و محصولات بهتري را ارائه نمايند و به نقشي كه در امور ايفا مي‌نمايند ارج نهاده ميشود[2].
همانطور که قبلاً بيان شد، مديريت استراتژيک از سه فاز عمده زير تشکيل شده است:
الف : تدوين استراتژيها
ب : اجراي استراتژيها
ج: ارزيابي استراتژيها
در مرحله تدوين استراتژيها، مأموريت شرکت تعريف شده، عواملي که در محيط خارجي سازمان را تهديد ميکنند يا فرصتهايي را به وجود ميآورند، همچنين نقاط ضعف و قوت داخلي سازمان شناسايي ميگردند. سپس اهداف بلندمدت تعيين شده، استراتژيهاي گوناگون جهت نيل به اهداف بررسي ميشوند و استراتژيهاي خاص که تأمينکنندهي اهداف هستند، انتخاب ميگردند[2]. برخي از مسائلي که در زمينه تدوين استراتژي مطرح ميشوند عبارتند از: تعيين نوع فعاليتي که شرکت ميخواهد به آن بپردازد، فعاليتهايي که ميخواهد از آنها خارج شود، شيوه تخصيص منابع، تصميمگيري درباره گسترش دادن يا متنوع ساختن فعاليتها، تصميمگيري درباره ورود به بازارهاي بينالملل يا گسترش بازار داخلي، تعيين اين که آيا شرکت بر آن است که در شرکتهاي ديگر ادغام شود يا يک مشارکت تشکيل دهد، شيوه مصون ماندن از حرکات تند شرکتهاي رقيب و... .
بعد از تدوين و آماده نمودن برنامههاي استراتژيک، اولين فعاليتي که بايد انجام گيرد سازماندهي استراتژيها براي اجراي موفقيت آميز آنهاست. اجراي استراتژيها ايجاب ميکند که سازمان هدفهاي سالانه در نظر بگيرد، سياستها را تعيين کند، در کارکنان ايجاد انگيزه نمايد و تخصيص منابع را به گونهاي انجام دهد که استراتژيهاي تدوين شده به اجرا درآيد. همچنين توجه به فرهنگ سازماني و به وجود آوردن ارزشهاي مشترک در راستاي پِيادهسازي استراتژيهاي تدوين شده، يکي از عوامل مهم در اجراي موفقيت آميز استراتژيها به شمار ميآيد[1].
مرحله ارزيابي استراتژيها، چگونگي روند اجراي استراتژيِها و ميزان موفقيت در اهداف و برنامهها را نشان خواهد داد. در اين مرحله عوامل داخلي و خارجي که پايه و اساس استراتژي هاي کنوني قرار گرفته اند بازبيني ميشوند، عملکردها مورد سنجش قرار ميگيرند و اقدامات اصلاحي لازم صورت ميپذيرد.
در اين تحقيق تمرکز اصلي بر روي فاز تدوين استراتژيها ميباشد. مدلها و رويکردهاي مختلفي به منظور تدوين و استخراج استراتژيهاي سازمان وجود دارد که در ادامه به توضيح مفصل آنها ميپردازيم.
رويکردهاي تدوين استراتژي
نگرشهاي گوناگوني در طول زمان در فضاي مديريت استراتژيک به ويژه تدوين استراتژي شکل گرفته است که هريک کانون تمرکزي براي خود برگزيدهاند. همچنين دستهبنديهاي مختلفي از نگرشها و رويکردهاي تدوين استراتژي توسط صاحبنظران مطرح گرديده است که هريک از زاويه خاصي به تقسيمبندي اين رويکردها پرداختهاند. به عنوان مثال هريسون و جان هفت رويکرد "تجزيه و تحليل وضعيت"، "جبرگرايي محيطي"، "اصل اعمال قدرت"، "استراتژي از پيش تعيين شده"، "استراتژي در حال تکوين"، "مديريت ذينفعان" و "ديدگاه مبتني بر منابع" را مطرح ميکنند[3]. هاجتس و ورتمن رويکردهاي "برنامهريزي يکپارچه شده"، "تحقيق انطباقپذيري"، "شهودگرايي"، "مشخص نمودن عوامل استراتژيک"، "انتخاب حيطه فعاليت مناسب" و "تقليد" را عنوان ميکنند[4]. کوسومانو پنج نظريه " تكاملي"،" انقلابي"، "سازمان صنعتي"، " اقتصادي چامبرلين"، "اقتضائي" و" مبتني بر منابع" را معرفي ميکند[5]. در يک تقسيمبندي ديگر، علياحمدي رويکردهاي "فرآيند پايه برنامهريزي استراتژيک"، "برنامهريزي مبتني بر منابع"، "رويکرد مبتني بر ارزش افزوده"، "برنامهريزي مبتني بر ارزشهاي مديريتي"، "برنامهريزي مبتني بر هدف"، "رويکرد مبتني بر سناريو پردازي"، "خود سازماندهي"، "افزون‌گرايي منطقي"، "رويکرد مبتني بر قواعد ساده"، " قاعده‌شکني و نوآوري"، "رويکرد مذاکرات استراتژيک" و "رويکرد استفاده از منابع ديگران" را به عنوان مبناي برنامهريزي استراتژيک مطرح ميکند[6]. همانطور که گفته شد صاحبنظران مختلف بر اساس معيارهاي متفاوتي به تقسيمبندي رويکردهاي تدوين استراتژي پرداختهاند. برخي تقسيمبندي را بر اساس نحوه و چگونگي انجام فرآيند تدوين استراتژي انجام دادهاند. اما برخي ديگر از صاحبنظران منشأ شکلگيري استراتژيهاي سازمان را ملاک تقسيمبندي قرار دادهاند که بر اين اساس ميتوان ديدگاههاي تأثيرگذار بر شكلگيري استراتژي را در سه دسته كلي طبقه بندي كرد:
الف) نظريات با گرايش محيطي: ديدگاههايي هستند كه محيط را يا به صورت تكاملي و يا بصورت انقلابي در حال تغيير و تحول در نظر ميگيرند و معتقدند كه سازمان مجبور است براي حفظ حيات خود، با خواستهها و تحولات محيطي سازگار شود. نظرياتي مانند تكامل، انقلابي، سناريو پردازي، سازمان صنعتي، جبرگرايي و استراتژي اضطراري را ميتوان در اين دسته قرار داد.
ب) نظريات با گرايش داخلي (سازماني): براساس نظريات با گرايش سازماني، با وجود اينكه محيط ممكن است همواره يا بصورت يكباره تغيير نمايد، ولي سازمان موجود بياختيار و بي فكر نيست كه به هر خواسته محيطي تن در داده و اسير آن شود، بلكه سازمانها داراي قابليتها، صلاحيتها و شايستگيهايي بوده و از برخي حمايتها برخوردار هستد كه ميتوانند به واسطه آنها و با تفكر لازم، محيط مناسب خود را انتخاب و حتي بر محيط تأثيرگذار باشند . نظريات چامبرلين، اقتضايي، اصل اعمال قدرت، استراتژي محتاطانه، قاعده‌شکني و نوآوري، تجزيه و تحليل افراد ذينفع و ديدگاه مبتني بر منابع را ميتوان در اين دسته به حساب آورد.
ج) نظريات با گرايش داخلي- خارجي: با ترکيب تئوريهايي كه براي تدوين استراتژيها، يا به داخل سازمان و يا به خارج آن توجه ميكنند، ديدگاههايي حاصل شده که در چارچوب آن، اهميت هر دو محيط دروني و بيروني در تدوين استراتژي در نظر گرفته ميشود. رويکردهاي تجزيه و تحليل وضعيت يا به طور خاص تحليل SWOT در اين دسته قرار ميگيرد.
در ادامه به معرفي برخي از رويکردهاي مطرح تدوين استراتژي به ويژه تحليل SWOT و رويکرد مبتني بر منابع که در اين پژوهش مورد توجه ما هستند، ميپردازيم.
تئوري سازمان صنعتي
از ديگر رويكردهاي معروف، تئوري سازمان صنعتي است که ميسون و بين آن را مطرح کردهاند[59]. رويكرد سازمان صنعتي در واقع به بررسي دلايل ساختاري تفاوت در سودآوري صنايع مي پردازد .مدل سازمان صنعتي ، تفاوتي بين شركت ها از نظر منابع دروني و منحصر به فرد آنها يا دانشي كه قادر است براي يك شركت نسبت به رقبايش برتري ايجاد كند ، قائل نيست. به بيان ديگر شرايط موجود را براي تمام شركتهاي فعال در يك صنعت، يكسان ديده و فرض بر اين داردكه عوامل توليد به راحتي قابل جابه جايي و خريد و فروش هستند . اين مدل توضيح مي دهد كه يك شركت چه محيطي را بايد انتخاب كند تا برآيند نيروهاي موجود در آن، منافع شركت را تضمين نمايد.. اما به اينكه خود شركت چه كار بايد بكند يا فعاليتهاي خود راچگونه ساماندهي كند، پرداخته نشده است. لذا نميتواند دليل تفاوت در سودآوري شركتهاي مختلف يك صنعت را بيان نمايد. در حالي که براي آنها شرايط محيطي يكساني را متصور است[7].
رويکرد مبتني بر سناريو
اين روش زماني به کار گرفته ميشود که چند نيروي خارجي با تأثيرات مختلف بر سازمان وجود داشته باشد. بعنوان مثال تغيير در قوانين، تغييرات اقتصادي و اجتماعي و غيره. در اين رويکرد از بين عوامل تأثيرگذار، به انتخاب محتملترين عوامل پرداخته شده و اين عوامل مورد ارزيابي و تحليل قرار ميگيرند. عواملي که امکان دارد سازمان را در يک افق زماني تحت تأثير قرار دهد (مثلاً در 3 يا 5 سال آينده). در ادامه براي هر تغيير پيش رو، سه سناريوي متفاوت براي آينده پيشبيني ميشود (بهترين، بدترين و معقولترين سناريو) که ممکن است بر اثر تغييرات، سازمان با آنها مواجه شود. در نهايت آنچه که سازمان ممکن است انجام دهد يا استراتژيهاي بالقوه جهت پاسخگويي به هريک از سناريوها را ميتوان تبيين نمود. بدين ترتيب ميتوان نسبت به شناسايي استراتژيها يا تمهيداتي که ممکن است پاسخي مناسب براي تغييرات احتمالي خارجي باشند، اقدام نمود[6].
نکتهي قابل ذکر اين است که اين رويکرد ممکن است به همراه ساير مدلها براي اطمينان از پوشش صحيح تفکرات استراتژيک به ويژه به هنگام شناسايي موضوعات و اهداف استراتژيک به کار گرفته شود.
نگرش جبرگرايي محيطي
در اين نگرش، به تعيين استراتژيهايي که بهترين تناسب را با نيروهاي محيطي، فني و انساني در يک مقطع زماني خاص خواهد داشت و نيز تلاش براي اجراي آن استراتژي پرداخته ميشود. بر طبق اين ديدگاه، موفقترين سازمانها، آنهايي خواهند بود که بهترين سازگاري را با نيروهاي موجود داشته باشند. به عبارت ديگر محيط نخستين عامل تعيين کننده استراتژي است[3]. لذا اين ديدگاه اشتراکات زيادي با رويکرد سازمان صنعتي دارد.
نگرش اعمال قدرت
اين نگرش فرض ميکند که سازمانها مجبور نيستند که تسليم نيروهاي موجود در محيط شوند. سازمانها ميتوانند محيط خود را از طريق پيمانهاي استراتژيک با ذينفعان، تبليغات، اعمال نفوذهاي سياسي و حجم متنوعي از ديگر فعاليتها ايجاد نمايند. البته توانايي سازمانهاي کوچکتر براي تأثيرگذاري مستقل بر برخي از اجزاي محيط خارجي خود همچون ادارات و آژانسهاي دولتي و ملي تا حدي محدود است. به هر حال آنها ميتوانند تأثير بيشتري بر نيروهاي کار محلي و داخلي خود داشته باشند.
اين رويکرد در واقع نقطه مقابل نگرش جبرگرايي محيطي ميباشد. هريسون و جان معتقدند سازمانهايي که به طور مطلوب اداره ميشوند، به طور همزمان در هر دو فرآيند يعني تعيين بخشهايي از محيط که سازمان ميتواند برخي کنترلها را بر آنها داشته باشد و نيز انطباق با مقتضيات محيطي غير قابل کنترل و بسيار تأثيرگذار، درگير هستند. در واقع به استفاده همزمان از نگرشهاي جبرگرايي محيطي و اعمال قدرت معتقدند[3].
نظريه اقتصادي چامبرلين
اين نظريه بر اين باور است كه در قالب تغييرات تكاملي محيطي، يك شركت و سازمان مجبور نيست كه خود را به طور كامل به تحولات محيطي بسپارد بلكه ميتواند خود را به نوعي از رقبايش متمايز سازد چرا كه داراي يك سري صلاحيتها، منابع، استراتژيها و توانمنديهايي بوده و از برخي حمايتهاي قانوني نيز برخوردار مي باشد. بر اين اساس سازمان ميتواند بين قوتها و ضعفهاي خود و فرصتها و تهديدهاي محيطي تناسب برقرار نمايد[5].
نظريه اقتضايي
اين نظريه نيز به تعامل سازمان و محيط در سطوح مختلف صنعت، گروه استراتژيك و شركت معتقد است. براساس اين نظريه عملكرد سازماني حاصل تعامل بين نيروهاي محيطي و عمليات استراتژيك شركت ميباشد. به طوري كه يك شركت ميتواند از پيش فعال بوده و براي تعامل مناسب بين قوتها و ضعفهاي خود با فرصتها و تهديدهاي محيطي برنامهريزي نمايد[5].
نظريات اقتصادي چامبرلين و اقتضايي، مشابه نظريه اعمال قدرت، فرض را بر آن قرار ميدهند که سازمانها ناگزير نيستند که خود را با نيروهاي موجود در محيط وفق دهند و ميتوانند از طريق ارتباطات قوي با ذينفعان، وارد آوردن فشارهاي سياسي و انواع تمهيدات ديگر به طور نسبي محيط دلخواه خويش را ايجاد کنند. البته اين مسأله براي سازمانهاي بزرگتر مفهوم بيشتري پيدا ميکند.
رويکرد تدوين استراتژي مبتني بر ذينفعان
اين رويکرد، سازمان را از ديدگاه صاحبان آراي داخلي و خارجي كه منافع بسياري در سازمان دارند در نظر ميگيرد. مديريت اين ذينفعان بايد به طريقي صورت گيرد كه سازمان بتواند به اهداف و مقاصد خود كه بوسيله خواستههاي ذينفعان اصلي تعيين ميشود، دست يابد. يكي از انتقادات عمومي به نگرش ذينفعان اين است كه به وضعيتي منجر ميشود كه در آن همه (يا بيشتر) ذينفعان به طور مساوي در فرآيند تصميمگيري دخالت داده ميشوند؛ هرچند كه اين انتقاد يك تصور غلط است. يكي از اولين فعاليتهاي مرتبط با تجزيه و تحليل ذينفعان، تعيين اولويتهاي هر ذينفع ميباشد. براي مثال در بيشتر سازمانها، مالكان و مشتريان نسبت به واسطههاي مالي يا گروههاي ذينفع خاص اولويت مديريتي بالاتري خواهند داشت[3].
بنابراين تمايز قائل شدن ميان تجزيه و تحليل ذينفع و مديريت او مفيد خواهد بود. تجزيه و تحليل ذينفع، مستلزم شناسايي و اولويتبندي ذينفعان اصلي، ارزيابي نيازها و گردآوري عقايد آنها و تلفيق اين شناخت با فرآيندهاي مديريت استراتژيک، همچون برقراري جهتگيريهاي استراتژيک و تدوين و پيادهسازي استراتژي‌هاست. سازمانها ميتوانند اطلاعات گردآوري شده از ذينفعان را براي تدوين استراتژيها و پيادهسازي برنامهها به كار گيرند. همچنين ميتوانند اطلاعات گرفته شده از ذينفعان را براي پيشبيني واكنشهاي خود نسبت به اقدامات برنامهريزي شده در داخل و خارج به كار بندند. از سوي ديگر، مديريت ذينفع شامل برقراري ارتباط، مذاكره، عقد قرارداد و اداره روابط با ذينفعان و ايجاد انگيزش در آنها به منظور رفتار كردن به روشي است كه براي سازمان و ديگر ذينفعان آن سودآور باشد. درواقع فرآيندهاي مرتبط با تجزيه و تحليل و مديريت ذينفع داراي تداخل (همپوشاني) ميباشد. به طور مثال شركتي ممكن است يك تحقيق پيمايشي را به كار بندد تا هم اطلاعات در زمينه نيازهاي مشتريان و هم درباره خدمات جديد را فراهم آورد. موضوع اصلي اين است كه بسياري از سازمانهاي موفق آموختهاند كه راهبردهاي همكاري با ذينفعان خارجي ميتواند به مزيتهاي رقابتي در محيط رقابتي کنوني منجر شود[3].
تجزيه و تحليل SWOT
دراصطلاح، فرآيند شناسايي، بررسي و ارزيابي متغيرهاي موثر و بالقوه داخلي و محيطي را تجزيه و تحليل SWOT گويند. واژه SWOT برگرفته از اين لغات مي باشد:
S : Strengthبه معني قوت
Weakness : W به معني ضعف
O: Opportunityبه معني فرصت
T:Threat به معني تهديد
هدف از تحليل SWOT، شناسايي نقاط قوت و ضعف يك مجموعه و فرصتها و تهديدها در محيط است. با شناخته شدن اين عوامل، برنامههايي تدوين ميشوند كه بر اساس نقاط قوت، مقابله با نقاط ضعف، بهره برداري از فرصتها و مقابله با تهديدها شكل گرفتهاند.
براي اينكه سازمان موفق باشد بايد اهداف آيندهاش را بر نقاط قوتش متمركز سازد و سعي در رفع ضعف‌هايش كند. پاسخ مناسب به نقاط ضعف و قوت داخلي، يك جزء ضروري از فرآيند مديريت استراتژيك است ولي موفقيت سازمان زماني به دست ميآيد كه در مقابل فرصتها و تهديدهاي خارجي هم عكسالعمل مناسب انجام دهد. شناسايي تمام اين نقاط ضعف و قوت داخلي و فرصتها و تهديدهاي خارجي و بهره جستن از آنها جهت تدوين استراتژي در تحليلSWOT صورت ميپذيرد[8].
همانطور که بيان شد، در تحليل SWOT عوامل مؤثر بر شرکت يا سازمان به دو دسته عوامل بيروني يا خارجي و عوامل دروني يا داخلي تقسيم ميشود.
عوامل بيروني، عوامل خارج از سازمان هستند و بر فعاليتهاي سازمان تأثير دارند، اما در اختيار سازمان نبوده و سازمان هيچگونه تاثيري بر آنها ندارد. هدف از بررسي محيط خارجي، تهيه فهرستي است از فرصتهايي که ميتواند به يک سازمان سود رسانده يا تهديداتي که بايد از آنها اجتناب شود.
محيط خارجي هر سازمان، محيط متغيري است كه بر عملكرد سازمان اثر ميگذارد. محيط خارجي ميتواند به دو دسته محيط مستقيم و غير مستقيم تقسيمبندي شود[9]. محيط مستقيم شامل آن مؤلفهها و گروههايي است كه به طور مستقيم بر فعاليتهاي سازمان اثر ميگذارد؛ به طور مثال سهامداران، دولت، تأمينكنندگان، رقبا و مشتريان. محيط غيرمستقيم شامل نيروهاي عمومي (نيروهاي اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، تكنولوژي، سياسي و است) كه اساساً بر تصميمات درازمدت سازمان اثر ميگذارند، ميباشد. همانطور که گفته شد، عوامل بيروني خود به دو گونه مي باشد[9]:
فرصتها: فرصت يک موقعيت عمده در محيط خارجي سازمان مي باشد. يعني آنچه که سازمان را در رسيدن به اهدافش ياري کرده و به عنوان موتور محرکهاي است که شتاب حرکت سازمان را چندين برابر ميکند. فرصتها، مطلوب سازمان بوده و بايستي کوشش شود تا از آنها استفاده بهينه گردد.
تهديدها: تهديد يک موقعيت نامطلوب عمده در محيط خارجي سازمان است و به عنوان مانعي بر سر راه سازمان قرار دارد و آن را از رسيدن به اهدافش باز ميدارد. در مورد فرصتها و تهديدات ميتوان گفت که آنچه براي يک سازمان تهديد قلمداد ميشود، ممکن است براي يک سازمان ديگر عامل فرصتي باشد. پس فرصت يا تهديد بودن يک عامل، نسبي است. سازمان تا جايي که ميتواند بايستي تهديدات را به حداقل رسانده يا آنها را به فرصت تبديل کنند. درک درست فرصتها و تهديدات محيطي فرا روي سازمان، به مديران کمک ميکند تا استراتژي سازماني را با بينش بهتري اتخاذ نموده و مسيرحرکت سازمان را به طور اثر بخشتري تعيين نمايند.
از سوي ديگر، محيط داخلي سازمان شامل عوامل درون سازماني است كه در اختيار خود سازمان ميباشد. پس در عين حال که بر فعاليتهاي سازمان تأثير دارند سازمان نيز بر آنها تأثير دارد. هدف از بررسي محيط دروني، تهيه فهرستي از نقاط قوت است که سازمان براي به دست آوردن سود بايستي از آنها بهرهبرداري نمايد و يا نقاط ضعفي که براي جلوگيري از ضرر يا کاهش سود بايد از آنها اجتناب نمايد. اين عوامل شامل فرهنگ سازمان، منابع سازمان و ساختار سازمان ميباشد. عوامل دروني نيز همانند عوامل بيروني دو دسته ميباشند که عبارتند از[9]:
قوتها: قوت، منبع، مهارت يا مزيتي نسبت به رقبا و بازارهايي که سازمان در آنها کار ميکند يا خواهد کرد، ميباشد. قوت، يک شايستگي ممتاز است که مزيت مقايسهاي سازمان در بازار ميشود. قوت، نقطهي اتکاي سازمان است که با استفاده از آن ميخواهد به اهداف خود برسد. هر سازمان بايستي اين نقاط قوت را براي جامه عمل پوشاندن به رسالتش به حداکثر رسانده و از آنها به عنوان مزيت رقابتي در مقابل رقبا استفاده نمايند.
ضعفها: ضعف، يک محدوديت يا کمبود در منابع، مهارتها و تواناييهايي است که مانع عملکرد اثربخش سازمان ميشود. ضعف، يک عامل دروني است که مختلکنندهي فعاليتهاي سازمان بوده و در رسيدن سازمان به اهدافش خلل ايجاد ميکند. پس لازم است تا سازمان، اين عوامل را در حد امکان به حداقل برساند. درک صحيح نقاط قوت و ضعف، به سازمان کمک ميکند تا با استفاده بهينه از قوتها و به حداقل رساندن ضعفها، با اثربخشي بيشتري به اهداف رسيده و از هدر رفتن منابع و امکانات سازمان جلوگيري نمايد.
الف) نحوه تدوين استراتژي به کمک تحليل SWOT
تحليل SWOT يکي از ابزارهاي استراتژيک تطابق نقاط قوت و ضعف درون سازماني با فرصتها و تهديدهاي برون سازماني است، همچنين روشي منظم براي شناسايي اين عوامل و تدوين استراتژي را ارائه ميدهد. اين الگو يک استراتژي است که قوتها و فرصتها را به حداکثر و ضعفها و تهديدات را به حداقل ممکن مي‌رساند. استخراج استراتژي بر اساس تحليل SWOT، در قالب ماتريس SWOT صورت ميپذيرد. در اين ماتريس بر اساس تلاقي عوامل داخلي (نقاط ضعف و قوت) با عوامل خارجي (فرصتها و تهديدها) چهار نوع استراتژي با نامهاي SO، WO، ST وWT پيشنهاد ميشود. اين استراتژيهاي چهارگانه به عنوان گزينههاي استراتژي تلقي ميشوند و استراتژيهاي اصلي سازمان از بين گزينههاي استراتژي حاصل ميشوند.
در استراتژي WT هدف كم كردن نقاط ضعف داخلي و پرهيز از تهديدات ناشي از محيط خارجي است. هدف از استراتژي WO اين است كه سازمان با بهره برداري از فرصتهاي موجود در محيط خارج، بكوشد تا نقاط ضعف داخلي را بهبود بخشد. سازمانها در اجراي استراتژي ST ميكوشند با استفاده از نقاط قوت خود، اثرات ناشي از تهديدات موجود در محيط خارج را كاهش دهند يا آنها را از بين ببرند. در اجراي استراتژي SO سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلي ميكوشد از فرصتهاي خارجي بهره برداري نمايد. نمونه ماتريس SWOT در شکل2-1 آورده شده است.
نقاط قوت - Sنقاط ضعف - Wفرصتها - Oاستراتژي هاي SOاستراتژي هاي WOتهديدات - Tاستراتژي هاي STاستراتژي هاي WT
شكل 2-1 : ماتريس SWOT
ب) معايب و مزاياي تحليل SWOT
اخيراً ايرادها و انتقاداتي به تحليل SWOT وارد شده است که برخي به محتوا و برخي ديگر به فرآيند استفاده از اين تحليل بر ميگردد. اين مسئله باعث شده تا برخي از صاحبنظران از اتمام دوره مفيد تحليل SWOT سخن بگويند. البته برخي از طرفداران اين شيوه ادعا ميكنند كه بيشتر انتقادها بر SWOT به علت استفاده نامناسب و ضعيف از آن است تا ضعف ذاتي خود مدل.
هيل و وستبروک نيز در مقالهاي انتقادي، کارايي تحليل SWOT را زير سؤال ميبرند. برخي از ايرادات آنها به اين شرح است[10]:
معمولاً در ليست کردن عوامل، نظرات استراتژيستها و مشاوران با نظرات پرسنل تفاوت زيادي دارد.
بسياري از عوامل بدون تحليلهاي دقيق بيان ميشوند و از صحت لازم برخوردار نيستند.
در اين تحليل، به تعداد عوامل و يا وزندهي و اولويتبندي آنها توجه کافي نميشود.
بسياري از عوامل به صورت عمومي مثلاً براي کل محصولات، کل قسمتهاي سازمان و کل بازارها بيان ميشوند.
در اين تحليل اغلب به دليل تعداد زياد عوامل، عباراتي مبهم و کلي براي عوامل به کار برده ميشود که ممکن است باعث ايجاد تعبيرهاي متفاوت از عوامل گردد.
والنتين ضمن تأييد ايراداتي که هيل و وستبروک به تحليل SWOT وارد ميآورند، بيان ميکند که در تحليل SWOT، به مقولههاي کليدي نظير عوامل داخلي و خارجي، منابع، قابليتها و مزاياي رقابتي و اولويتبندي آنها به صورت سطحي نگاه ميشود[11,12]. وي به طور دقيقتر ايرادات زير را به تحليل SWOT وارد مي‌آورد[11]:
تحليل SWOT عموماً به نقش قوتها و قابليتها توجه کافي نميکند و عموماً نقش اين عوامل در راستاي نيل به مزيت رقابتي نامشخص است.
رهنمودهاي تحليل SWOT در راستاي تقويت بررسي و پيمايش سطحي و بداهه محيط داخل و خارج ميباشد تا اين که روشي مدون ارائه دهد.
رهنمودهاي تحليل SWOT فاقد معيارهاي مناسب جهت اولويتبندي عوامل داخلي و خارجي ميباشد.
تحليل SWOT، روشي براي بررسي موشکافانه روندها و پارامترها ارائه نميدهد. چه بسا که تعبيرهاي مختلف از برخي از روندها نشان دهنده عوامل مختلفي باشند. مثلاً ممکن است يکي از عواملي که به عنوان نقطه ضعف بيان شده است، بتواند از جهات ديگر قوتي براي سازمان در بر داشته باشد.
هوبن و همکاران نيز به برخي از ايرادات تحليل SWOT نظير عدم استخراج عوامل حياتي و عدم رتبه‌بندي عوامل و استراتژيها اشاره کردهاند[8]. در پژوهشهاي صاحبنظران ديگري نظير تامپسون و استريکلند [13]، کاتلر[14]، و مک دونالد[15] نيز ايرادات مشابهي بيان شده است.
با وجود انتقادهايي كه به تحليل SWOT وارد ميشود، اين رويكرد داراي مزاياي مهمي نيز ميباشد. يكي از امتيازات تحليل SWOT را ميتوان كوشش آن در اتصال عوامل داخلي و خارجي براي توليد يك استراتژي جديد بيان كرد. از ديگر مزاياي بكارگيري تحليل SWOT در سازمانها اين است كه فرآيند تدوين استراتژي در اين تحليل به مديران بينشي ميدهد تا بخشهاي مختلف سازمان را به خوبي شناخته، بررسي و مميزي كنند و در نهايت اقدامات بهتري انجام دهند[8]. از اين رو صاحبنظران زيادي اين تحليل را به عنوان يکي از سودمندترين روشهاي تدوين استراتژي ميدانند. لذا در اين تحقيق به دنبال اين هستيم که با بهرهگيري از ابزارها و رويکردهاي مختلف نظير رويکرد مبتني بر منابع، به الگويي دست پيدا کنيم که ضمن داشتن مزاياي تحليل SWOT بر کارايي آن بيفزايد.
رويکرد مبتني بر منابع
رابرت گرانت درباره اهميت تجزيه و تحليل عوامل داخلي چنين بيان ميکند[16]: در دنيايي که سليقه‌ي مشتريان متزلزل است، وضعيت مشتريان به صورت دائم در حالت تغيير ميباشد و براي تأمين نيازهاي آنها فن‌آوري‌ها به صورت دائم سير تکامل ميپيمايند، بررسي عوامل خارجي نميتواند مبنايي مطمئن به دست دهد تا بتوان بدان وسيله کاربردهايي را براي دورههاي بلندمدت تدوين کرد. هنگامي که محيط خارجي متزلزل است، شايد منابع و تواناييهاي شرکت بدان اندازه با ثبات باشد که بتوان بر اساس آنها هويت شرکت را تعيين کرد. از اين رو اگر سازمان را بر حسب آنچه که ميتواند انجام دهد تعريف نماييم، شايد براي تدوين استراتژيها به مبناي باثباتتري دست يابيم.
همچنين زوك در يک مطالعه دريافته است كه تنها ۲۰ درصد از تفاوت در سودآوري شركتها به انتخاب دامنه فعاليت يا بازاري كه در آن فعاليت دارند بستگي دارد و ۸۰ درصد مابقي به عوامل خاص سازماني و مديريت روابط دروني مربوط ميشود[17]. از اين رو در سالهاي اخير "رويکرد مبتني بر منابع" که مورد پذيرش اکثر صاحبنظران قرار دارد مطرح گرديده است[3]. اين رويکرد حاصل تحقيقات نظريهپردازان اخير مديريت استراتژيک ميباشد[18].
رويكرد مبتني بر منابع ، سازمان را به مثابه مجموعهاي از منابع و قابليتها ميبيند كه در كسب مزيت رقابتي آن نقش دارند. با اين استدلال كه اغلب شركتها در سطحي پايينتر از ظرفيت اسمي خود كار ميكنند و با مازاد منابع روبرو هستند. اين منابع اضافي گاهي قابل فروش يا اجاره دادن ميباشند. ولي در بسياري از موارد اين كار امكان پذير نبوده و يا انتقال و جابهجايي آنها به قدري هزينه بر است كه شركت ها ترجيح مي دهند به نحو ديگري از منابع يكديگر منتفع شوند. از اين عوامل به عنوان انگيزه هاي دروني رشد ياد شده است که معمولاً ماهيت تهاجمي به استراتژيهاي شركت ميدهد. از طرفي در اين ديدگاه، عوامل بيروني از جمله موقعيتها، فرصتها يا تهديدهاي محيط خارجي نيز در اين رابطه موثر بوده و به عبارتي، توجه همزمان به هر دو دسته عامل بيروني و دروني است كه جهت و شيوه مناسب توسعه شركت را مشخص ميكند[19]. ديدگاه مبتني بر منابع سعي دارد كه ريشه مزيت رقابتي، بادوام بودن آن و نيز ريشهها و خاستگاههاي ناسازگاري و سازگاري هاي سازمان با شرايط بازار را بر مبناي منابع سازماني درك نموده و تشريح نمايد.
اصل اساسي در رويكرد مبتني بر منابع آن است كه شركتها مجموعهاي از منابع متمايز را در اختيار دارند كه بدليل دارا بودن ويژگيهاي كميابي ، با ارزش بودن ، غيرقابل جايگزين بودن و غير قابل تقليد بودن منجر به ايجاد مزيت رقابتي برايشان خواهد شد[20]. اين منابع ميتوانند مشهود (همچون دارائيهاي فيزيكي و نيروي انساني ) و يا نامشهود (همانند دانش يا فرآيندها) باشند . در عين حال، بايد توجه داشت كه صرف جمع‌آوري و دسترسي به منابع با ارزش و كمياب نميتواند دستيابي به مزيت رقابتي يك شركت را تضمين نمايد، بلكه چگونگي استفاده از منابع نيز اهميت دارد.
اين رويکرد به نوعي تکميل کنندهي بسياري از رويکردهاي مطرح قبلي ميباشد. به عنوان مثال درباره‌ي همسويي اين ديدگاه با تحليل SWOT ميتوان اين گونه عنوان کرد که از ديدگاه مبتني بر منابع، نقاط قوت، منابع و تواناييهاي سازمان است که ميتواند به مزيت رقابتي منجر شود. نقاط ضعف، منابع و تواناييهايست که در اختيار سازمان نيست اما ضروري محسوب شده و به عدم مزيت رقابتي منجر ميشود. فرصتها، شرايطي در محيط کلان و کاري است که به يک سازمان امکان ميدهد تا از منابع سازماني بهرهبرداري نمايد. تهديدات شرايطي در محيط کلان و کاري است که ممکن است در مسير قابليت رقابت سازماني يا تحقق رضايت ذينفع قرار گيرد[3]. به عنوان مثالي ديگر، در مورد ارتباط نزديک رويکرد مبتني بر منابع با ديدگاه ذينفعان، بسياري از صاحبنظران استراتژي عقيده دارند که توسعه مؤثر منابع سازماني مهمترين دليل موفقيت برخي سازمانها نسبت به سايرين است. بيشترين منابعي که يک شرکت ميتواند به دست آورد يا توسعه دهد به طور مستقيم به ذينفعان آن مرتبط است. مثلاً منابع مالي به شدت در گرو ايجاد روابط خوب کاري با واسطههاي مالي است. همچنين توسعه منابع انساني با مديريت ذينفع داخلي مرتبط است. در نهايت منابع سازماني منعکس کننده درک سازمان از انتظارات جامعه و روابطي است که با ذينفعان داخلي و خارجي برقرار کرده است[3].
در کنار محاسني که براي رويکرد مبتني بر منابع عنوان شد، اين ديدگاه داراي معايب و محدوديتهايي نيز ميباشد. يکي از محدوديتهاي اصلي اين رويکرد اين است که بيشتر مباني آن در سطح تئوري مطرح ميباشد و ابزارها و روشهاي عملي و کاربردي مرتبط با آن، از وسعت زيادي برخوردار نيست[21].
محدوديت ديگر ديدگاه فوق اين است که به اين نکته توجه نميکند که ممکن است بنگاه در برخي ظرفيتهاي عمومي در مقايسه با رقبا بالاتر باشد؛ در حالي که در برخي ديگر نسبت به آنان در سطح پايينتري قرار گرفته باشد. براي مثال ممکن است سازمان داراي مزيت تکنولوژيکي باشد و در عين حال تجربهي بازاريابي کمي داشته باشد[22]. از ديگر محدوديتهاي اين رويکرد، عدم توجه کافي به محيط پيرامون سازمان در برخي از نظريات صاحبنظران اين ديدگاه ميباشد و گاهي در اين ديدگاه سازمان از محيط پيرامونش جدا در نظر گرفته ميشود. عدم وجود ساختاري روشن جهت چگونگي تدوين استراتژي بر اساس دستيابي به مزيت رقابتي، يکي ديگر از محدوديتهاي اين رويکرد ميباشد.
الف) تاريخچه ديدگاه مبتني بر منابع
در دهه 1970 بيشتر توجه به محيط پيرامون سازمان بود تا عوامل داخلي سازمان، و مدلها و چارچوبها بر اين اساس توسعه يافته بود. ميتوان اولين نظريه پرداز در رابطه با ديدگاه مبتني بر منابع را اديس پنروس دانست. البته وي به جاي تعريف استراتژيك منابع، به فهم ستاده سازمان كمك كرد[23].
مطالعه بعدي در اين رابطه توسط وارنرفلت در سال 1984 صورت پذيرفت. وي با بيان منابع مشهود و غيرمشهود سازمان، ديدگاه مبتني بر منابع را به دنبال حداقل سازي هزينه منابع براي سطح معيني از سود با استفاده از منابع دانست[24].
دريكس و كول در سال 1989، نقش دارائيهاي خاص تجمع يافته در طول عمر سازمان را مورد توجه قرار داده و بر ويژگيهاي منابع سازماني در دستيابي به مزيت رقابتي تأكيد ميكنند. اين دو نفر در راستاي فوق چهار ويژگي صرفهجوييهاي تراكم زماني، كاراييهاي انبوه دارايي، ارتباط دروني داراييها و ابهام علًي را مطرح ميكنند[25].
بارني در سال 1991 با استفاده از دو فرض عدم تجانس منابع و عدم قابليت جابجايي آنها و چهار ويژگي با ارزش بودن، كميابي، تقليد ناپذيري و عدم وجود جايگزين استراتژيك يك چارچوب مفهومي ارائه داده است كه در ادامه به تفصيل مورد بررسي قرار خواهد گرفت. پيتراف در سال 1993 يك چشمانداز اقتصادي از ديدگاه مبتني بر منابع ارائه و ضمن تأكيد بر پايداري مزيت رقابتي، معيارهاي تجانس منابع، عدم تحرك منابع، محدوديتهاي گذشته و آينده براي رقابت را در اين راستا مورد تأكيد قرار ميدهد[26].
كوليس و مونتگومري در سال 1995 بيانيه روشني از ديدگاه مبتني بر منابع و نقش آن در استراتژي و محتوايي كه منابع بايد در آن به محك آزمون گذاشته شوند، كه شامل عدم تقليدپذيري، طولاني بودن، تناسب و سازگاري، جايگزيني و برتري رقابتي مي باشد، ارائه دادند. طبق نظر آنها منابعي كه اين معيارها و مشخصهها را داشته باشند، بايد مورد توجه اساسي قرار گيرند[27].
ماركيدس و ويليامسون در سال 1996 ضمن تأكيد بر پايدارسازي مزيت رقابتي، شناسايي داراييهاي استراتژيك را كافي ندانسته و بر ايجاد مستمر و نظام مند منابع كليدي تاكيد مي كنند[28].
ب) دستهبندي منابع سازمان
بحث اصلي در تحقيقات ديدگاه مبتني بر منابع اين است كه سازمان ها مشابه هم نيستند. هر سازماني تعدادي منابع محسوس و نامحسوس دارد. سازمانها در طول زمان منابع خود را به دست آورده و بسط و گسترش ميدهند. سازمانها در طي مسيرهاي توسعه متفاوتي كه مي پيمايند، منابع متفاوتي را ايجاد ميكنند. تفاوت در منابع ميتواند در طول زمان هم ادامه پيدا كند، زيرا برخي منابع نميتواند توسط رقبا تقليد شود و قابليت جايگزيني ندارد. منابع موجود تعيين ميكنند كه چگونه سازمان به صورت كارا و مؤثر اقدامات خود را انجام دهد و همين امر سبب تفاوت عملكرد سازمان ها در طول زمان ميشود[29].
منابع شركت شامل انواع داراييها، توانمنديها، فرآيندهاي سازماني، اطلاعات، دانش و ... است كه شركت آنها را طوري كنترل ميكند كه استراتژيهاي ارزشآفرين را توسعه داده و اجرا نمايد[9] . وارنرفلت منابع سازمان در هر زمان را دستهاي از داراييهاي سازمان تعريف ميکند كه تا مدت زيادي براي سازمان باقي مي‌ماند[24].
منابع را از مناظر مختلفي ميتوان تقسيمبندي نمود. در تقسيمبندي 4m كه بيشتر در بحث سيستمهاي برنامهريزي منابع سازمان مطرح ميشود، منابع سازمان را به چهار منبع اساسي تقسيم ميکنند. با ارزشترين آنها نيروي انساني است كه دانش و مهارتهاي افراد را در برمي‌گيرد. دانش خود به دو نوع تقسيم ميشود. دانش صريح و قابل لمس مثل سخنرانيها، كتب و مقالات، و دانش ضمني و غير قابل لمس، يعني دانشي که در حافظه انسان نهفته است. اين دانش بايد از حافظه دريافت شود و در نهايت در قالب نوآوري و خلاقيت وارد سازوكارهاي اداري و سازماني گردد. تجهيزات و امكانات، ماشين‌‌آلات و پول سه منبع مهم ديگر هستند که بايد برنامهريزي و مديريت شوند[25]. والنتين منابع سازمان را شامل انواع محسوس و نامحسوس ميداند. منابع محسوس از جنس منابع مالي و فيزيكي ميباشند. منابع نامحسوس، منابعي هستند که تقليد پذيري از آنها براي رقبا تقريباً مشکل است و معمولاً در طي زمان به وجود ميآيند .اين منابع شامل نيروي انساني، دانش، تجربه و مهارت كاركنان، قدرت خلاقيت و نوآوري، منابع تكنولوژي، فرآيندها و رويههاي سازماني و همچنين شهرت و اعتبار ميباشند. همچنين والنتين در يک تقسيمبندي ديگر، منابع را به 8 دسته مالي، فكري و ذهني، قانوني، انساني، سازماني، اطلاعاتي، ارتباطي و شهرت تقسيمبندي ميكند[12].(جدول 2-1)
جدول 2-1 : تقسيمبندي منابع از ديدگاه والنتين
منبعمثالمالينقدينگي و ميزان دسترسي به تسهيلات و امكانات، تجهيزات، مواد خام و...سرمايههاي فکري دانش، مهارتها، فرمولها و يافتههاقانونيحق اختراع، نام تجاري، قراردادهاي حفاظت از سرمايههاي فكريانسانيمهارتها و تجربيات فردي كارمندانسازمانيفرهنگ، مشتريان، چشمانداز و ارزشهاي مشترك، رويهها و روابطكارياطلاعاتياطلاعات رقبا و مشتريانارتباطيهمسويي استراتژيک، روابط با مشتريان، فروشندگان و ديگر ذينفعان كه تحت تأثير قدرت چانه زني قرار ميگيرند.شهرت و اعتبارشهرت نام تجاري كه سبب كاهش ريسك مي شود، داشتن ارزشهاي سمبوليك، اعتبار نزد سازمانهاي مختلف
از نظر بارني منابع شامل داراييهاي مالي، فيزيكي، انساني، تجاري، دانش و تکنولوژي و سازماني است[30]. الگوي ديگري که ميتواند جهت دستهبندي منابع مورد استفاده قرار گيرد، مدل زنجيره ارزش پورتر است که در سال 1985 توسط وي ارائه شد[31]. طبق اين مدل فعاليتهـاي دخيل در سازمانهاي توليدي را ميتوان به دو بخش فعاليتهاي اصلي و فعاليتهاي پشتيباني تقسيم کرد.(شكل 2-2) اين فعاليتها عبارتند از:
فعاليتهاي اصلي: لجستيک ورودي؛ عمليات توليدي؛ لجستيک خروجي؛ بازاريابي و فروش؛ خدمات پس از فروش.
فعاليتهاي پشتيباني: زيرساختهاي سازماني؛ مديريت منابع انساني؛ تحقيق و توسعه؛ تهيه و تدارکات.
فعاليتهاي اصلي آن دسته از فعاليتهايي هستند که اصطلاحاً ارزش افزا ناميده ميشوند. يعني انجام آنها سبب ارتقاي ارزش محصول و جلب رضايت مشتري ميشود. مثلاً مواد اوليه وارده، دريافت و ذخيره سازي ميشود (لجستيک ورودي)، سپس عمليات توليدي بر روي اين مواد صورت ميگيرد که آن را به محصول توليد شده ارتقاء ميدهد. در ادامه محصول توليدي بستهبندي، حمل و انبار ميشود (لجستيک خروجي). فعاليتهاي بازاريابي بر روي محصول سبب افزايش ارزش محصول و فروش آن سبب تبـديل محصول به پول ميشود. خدمات پس از فروش نيز فعاليت ارزشافزاي ديگري است که در انتها در مورد محصول اعمال ميگردد. تمامي اين فعاليتها منبع مستقيم ســودآوري سازمان به شمار ميروند. فعاليتهاي پشتيباني آن دسته از فعاليتهايي هستنـــد که حول فعاليتهاي اصلي و براي آمادهسـازي شرايط اجراي آنها انجام ميشوند[31].
فعاليتهاي اصليفعاليتهاي پشتيبانيمديريت منابع انسانيتوسعه تكنولوژيتداركاتزيرساختهاي سازمانيبازاريابي و فروشخدماتلجستيك خروجيعملياتلجستيك داخليفعاليتهاي اصليفعاليتهاي پشتيبانيمديريت منابع انسانيتوسعه تكنولوژيتداركاتزيرساختهاي سازمانيبازاريابي و فروشخدماتلجستيك خروجيعملياتلجستيك داخلي
شكل2-2 : زنجيره ارزش پورتر
ج) تدوين استراتژي توسط رويکرد مبتني بر منابع
در سال 1986 مککينزي چارچوب 7S را ارائه نمود[32]، در اين چارچوب استراتژيهاي سازمان بر اساس روابط متقابل منابع ششگانه تعيين ميشوند.( شکل 2-3) اين منابع عبارتند از: دانش و مهارتها، ارزشهاي مشترک سازماني، ساختار سازمان، سيستمها، نيروي انساني و سبک رهبري سازمان.
شكل 2-3 : چارچوب 7S
اين چارچوب اگرچه قبل از معرفي ديدگاه مبتني بر منابع ارائه شد، اما يکي از اولين مدلهايي است که در تعيين استراتژي، تمرکز را بر روي منابع سازمان قرار داده است.
اولين بار گرانت در سال 1991 مستقيماً از ديدگاه مبتني بر منابع در تعيين استراتژيهاي سازمان استفاده نمود[16]. در اين مدل بعد از تدوين مأموريت، چشمانداز و اهداف سازمان، منابع شركت شناسايي ميشوند) آنچه شركت دارد(، سپس كارهايي كه شركت با استفاده از منابع خود ميتواند انجام دهد تحت عنوان توانمنديهاي شركت مورد شناسايي واقع ميشوند، از اين طريق مزيتهاي رقابتي پايدار كه شرکت ميتواند با استفاده از توانمنديهاي خود ايجاد كند، تعيين ميشوند تا در جهت ايجاد آنها اقدام شود. پس از شناخت سه مرحلهاي، استراتژي لازم جهت استفاده از توانمنديها براي ايجاد مزيت رقابتي پايدار تدوين شده و به كار گرفته ميشود. اين بيان در شکل2-4 آمده است[16,33].
4. انتخاب استراتژي که از منابع و توانمنديهاي سازمان به بهترين نحو استفاده شود. 5. شناسايي شکاف موجود در منابع که بايد از بين برود.استراتژيمزيت رقابتي3. ارزيابي توان بالقوه منابع و توانمندي ها بر اساس توان آنها در ايجاد مزيت رقابتي پايدار2. شناسايي توانمنديهاي سازمان. آنچه را كه بسيار كاراتر از رقبا مي توانيم انجام دهيم1. شناسايي و طبقه بندي منابع سازمان، ارزيابي نقاط ضعف و قوتتوانمنديهامنابع4. انتخاب استراتژي که از منابع و توانمنديهاي سازمان به بهترين نحو استفاده شود. 5. شناسايي شکاف موجود در منابع که بايد از بين برود.استراتژيمزيت رقابتي3. ارزيابي توان بالقوه منابع و توانمندي ها بر اساس توان آنها در ايجاد مزيت رقابتي پايدار2. شناسايي توانمنديهاي سازمان. آنچه را كه بسيار كاراتر از رقبا مي توانيم انجام دهيم1. شناسايي و طبقه بندي منابع سازمان، ارزيابي نقاط ضعف و قوتتوانمنديهامنابع
شكل 2-4 : مدل گرانت به صورت خلاصه شده
هانت و مورگان در سال 1999 در مدلي كه براي تدوين استراتژي به كمك ديدگاه مبتني بر منابع ارائه دادند (شكل 2-5 )، بيان کردند كه استراتژيهاي مناسب بايد در راستاي شناسايي منابع، توسعه منابع و محافظت از آنها و بكارگيري منابع باشد. به كمك اين استراتژيها ميتوان به مزيت رقابتي پايدار كه منجر به عملكرد برتر سازمان ميشود، دست يافت[28, 34].
عملكرد برترعملكرد بازار عملكرد ماليمزيت رقابتي پايدارايجاد ارزش براي مشتريگزينه هاي استراتژيكشناسايي منابعتوسعه و محافظت از منابعبكارگيري منابعمنابعمنابع محسوسمنابع نامحسوسعملكرد برترعملكرد بازار عملكرد ماليمزيت رقابتي پايدارايجاد ارزش براي مشتريگزينه هاي استراتژيكشناسايي منابعتوسعه و محافظت از منابعبكارگيري منابعمنابعمنابع محسوسمنابع نامحسوس
شكل 2-5 : مدل هانت و مورگان
فهي و اسميتي در سال 1999 از ديدگاه مبتني بر منابع جهت تعيين استراتژيهاي بازاريابي استفاده کردند[35]. آنها در شناسايي منابع و سپس تدوين استراتژيها از نقاط ضعف، نقاط قوت، فرصتها و تهديدها استفاده نمودند. در واقع آنها بر اساس رويکردي داخلي-خارجي اقدام به تدوين استراتژي براي تبديل نمودن منابع و توانمنديهاي سازمان به مزيت رقابتي پايدار نمودند.
مراجع
]1[ اميرکبيري، ع، مديريت استراتژيک، انتشارات نگاه دانش،1381.
]2[ فرد آر ديويد، مديريت استراتژيک، ترجمه سيدمحمد اعرابي و علي پارساييان، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1387.
]3 [ هريسون و جان، مديريت استراتژيک، ترجمه ياوري، جمشيديان، منصوري، موسسه آموزش عالي شيخ بهايي، 1384.
[4] Hodgetts, R. M. and Wortman, S. M., Administrative Policy, John Wiley and Sons Inc, New York, PP. 54-56, 1975.
[5] Cusumano, A. M., “strategic thinking for economy”, MIT Sloan Management Review, 2001.
]6 [ علي احمدي، ع و فتح الله، م و تاج الدين، ا، نگرشي جامع بر مديريت استراتژيک، انتشارات توليد دانش، 1382.
]7 [ حميدي زاده، م و حبيبي، م، "مزيت رقابتي در شركت هاي چند كسب و كاره و رويكرد رابطهاي"، فصلنامه دانش مديريت ، شماره 76، 1386.
[8] Houben, G. and Lenie, K. and Vanhoof, K., "A knowledge-based SWOT-analysis system as an instrument for strategic planning in small and medium sized enterprises", Decision Support Systems, Vol. 26, pp. 125–135, 1999.
[9] Rumelt, R. P., "What in the World is Competitive Advantage?" ‚ Policy Working Paper, No. 105, pp.1-5, 2003.
[10] Hill, T. and Westbrook, R., "SWOT Analysis: Its Time for a Product Recall", Long Range Planning, Vol. 30, No. 1, PP. 46-52, 1997.
[11] Valentin, E. K., "Away With SWOT Analysis: Use Defensive/Offensive Evaluation Instead" , The Journal of Applied Business Research , Volume 21, Number 2, 2005.
[12] Valentin, E. K., "Swot Analysis from a Resource Based View", Journal of Marketing. Theory and Practice, Vol. 9, No. 2, pp. 54-68, 2001.
[13] Thompson, A. J. and Strickland, A. J., strategic Management, McGraw-Hill, 1998.
[14] Kotler, P., Marketing Management, Upper saddle River, Prentice-Hall, 2000.
[15] McDonald, M., Marketing Plans, Oxford, Butterworth-Heinemann, 1999.
[16] Grant, R. M., "The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation", California Management Review, No. 33, pp. 114-135, 1991.
[17] Zook, C., Beyond the Core: Expand your market without abandoning your roots, Harvard Business School Press, 2004.
[18] Foss, N. J. and Knudsen, C. and Montgomery, C. A., An exploration of common ground: integrating evolutionary and resource-based views of the firm, Kluwer Academic Publishers, 1995.
[19] Kunc, M. H. and Morecroft, J. W., "Resource-based strategies and problem structuring: using resource maps to manage resource systems", Journal of the Operational Research Society, Vol. 60, 191–199, 2009.
[20] Barney, J., "Is the resource-based "view" a useful perspective for strategic management research? Yes", Academy of Management Review, Vol, 26. No, 1. pp: 41- 56, 2001.
[21] Calcagno, M., "The Evolution of the Competitive Advantage Concept in Strategic"‚ Department of Management and Business Administration Ca’ Foscari University, Venezia, 1996.
[22] Tamar, A. and Hashai, N., "The Competitive Advantage and Strategic Configuration of Knowledgeintensive, Small and Medium-sized Multinationals: Modified Resource-based View"‚ Journal of International Management, Volume 10, p. 479–500, 2004.
[23] O'Shannassy, T., "Lessons from the evolution of the strategy paradigm", Journal of the Australia and New Zealand Academy of Management, Vol 7, No 1, pp 25-37, 2001.
[24] Wernerfelt, B., "A resource-based view of the firm", Strategic Management Journal, Vol. 5, pp. 171–180, 1984.
[25] Madsen, M. and Ehie, I. C., "Identifying critical issues in enterprise resource planning (ERP) implementation", Computers in Industry, Vol. 56, No. 6, pp. 545-557, 2005.
[26] Peteraf, M. A., "The Cornerstones of CompetitiveAdvantage: A Resource-Based View", Strategic Management Journal, Volume14, p.179–191, 1993.
[27] Collis, D. J. and Montgomery, C., "Creating corporate advantage", Harvard Business Review, Vol. 76 No.3, pp.71-83, 1998.
[28] Markides, C. C. and Williamson, P. J., "Corporate diversification and organizational structure: a resource-based view", Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 2, pp. 340-367, 1996.
[29] DelCanto, G. and Sua´rez, G. I., "A resource-based analysis of the factors determining a firm’s R&D activities", Research Policy, Vol. 28, pp.891–905, 1999.
[30] Barney, J. B. and Clark, D. N., Resource-Based Theory: Creating and Sustaining Competitive Advantage, Oxford University Press, 2007.
[31] Porter, E. M., "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review, 1997.
[32] McKinsey & Company, The 7S Framework, Company Publication, 1986
[33Feurer, R. and chaharbaghi, K., "Strategy Development: past, present and future", management Decision, Vol. 33, No. 6, 1995.
[34] Hunt, S. D. and Morgan, R. M., "The comparative advantage theory of competition", Journal of Marketing, 59 , pp.1-15, 1995.
[35] Fahy, J. and Smithee, A., "Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm", Academy of Marketing Science, No. 10, 1999.
[36] Besanko, D. and Dranove, D. and Shanley, M. and Schaefer, Economics of Strategy, 3rd Edition, Wiley, 2004.
[37] Saloner, S. and Podolny, Strategic Management. 2nd Edition. (Wiley), 2009.
[38] Barney, J. B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Hardcover Publisher, Second Edition, 2002.
[39] Kay, J., "The structure of strategy." Business Strategy Review, Vol. 4, pp. 17-37, 1993.
[40] Barney, J. B., "Looking inside for Competitive Advantage", Academy of Management Executive, Volume 1, p.13-27, 1995.
[41] Barney, J. B., "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage", Journal of Management, Vol, 17. No, 1. pp: 99- 120, 1991.
[42] Hoffman, N. P., "An Examination of the Sustainable Competitive Advantage, Concept; Past, Present, and Future"‚ Academy of Marketing Science Review, N. 4, p. 245-348, 2000.
[43] Amit, R. and Schoemaker, P. J., "Strategic assets and organisational rent." Strategic Management Journal, Vol. 14 , pp. 33-46, 1993.
[44] Barney, J. B. and Hesterly, W., Strategic management and competitive advantage concepts and cases , Pearson Prentice-Hall, 2007.
[45] Kurttila, M. and Pesonen, M. and Kangas, J. and Kajanus, M., “Utilizing the analytic hierarchy process (AHP) in SWOT analysis-a hybrid method and its application to a forest certification case” ,Forest policy and Economics, pp.41-52, 2000.
[46] Kajanus, M. and kangas, J. and Pesonen, M., “The use of value focused thinking and the AWOT hybrid method in tourism management”, tourism management ,Vol. 25, PP.499-506, 2004.
[47] Leskinen, L. A. and Leskinen, P. and Kurttila, M. and Kangas, J. and Kajanus, M., “Adapting modern strategic decision support tools in the participatory strategy process-a case study of the forest research station” ,Forest Policy and Economics, PP. 267-278, 2006.
[48] Yuksel, I. and Dagdeviren, M., "Using the analytic network(ANP)in a SWOT analysis-A case study for a textile firm", Information Sciences, Volume 177, Issue 16, pages 3364-3382, 2007.
]49 [ حسيني، ج، تجزيه و تحليل استراتژيك شركت ايساكو و ارائه استراتژي هاي مطلوب براي آن با استفاده از مدل SWOT بر اساس منطق فازي، پايان نامه كارشناسي ارشد مديريت بازرگاني، دانشگاه شهيد بهشتي، 1383
[50] Chang, H. H. and Huang, W. Ch.," Application of a quantification SWOT analytical method", Mathematical and Computer Modelling, Volume 43, Issues 1-2, Pages 158-169, 2006.
[51] Lee, K. l. and Lin, S. Ch., "A fuzzy quantified SWOT procedure for environmental evaluation of an international distribution center", Information Sciences, Volume 178, Issue 2, Pages 531-549, 2008.
[52] Srivastava, P. K. and Kulshreshtha, K. and Mohanty, C. S. and Pushpangadan, P. and Singh A., “Stakeholder-based SWOT analysis for successful municipal solid waste management in Lucknow”, Waste Management, Volume 25, Issue 5, Pages 531-537, 2005.
[53] Dayson, R., “Strategic development and SWOT analysis at the university of Warwick”, European Jornal of Operational Research, Vol. 152, PP. 631-640, 2004.
[54] Gibson, J. L. and Ivanchevich, J. M., Fundamentals of Management, 5th Ed., Business Publication Inc, PP.133, 1984.
[55] Slack, N., "The Importance-Performance Matrix as a Determinant of Improvement Priority", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 14, No. 5, PP. 59-75, 1994.
]56 [ اصغرپور، م ج، تصميم گيريهاي چندمعياره، انتشارات دانشگاه تهران، .1378
[57] Triantaphyllou, E. and Shu, B. and Sanchez, S. N. and Ray, T., “Multi-criteria Decision Making: An Operations Research Approach”, Encyclopedia of Electrical and Electronics Engineering, Vol. 15, pp. 175-186, 1998.
[58] Rumlet, R., “The Evaluation of Business Strategy”, Business Policy and Strategic Management, PP.359-367, 1980.
[59] Shepherd, W., The Economics of Industrial Organization, Prentice-Hall, 1985.
Generating an Incorporated Strategy Development Model based on SWOT Analysis and Resource-Based View of The Firm to achieve Sustainable Competitive advantage
Date of Sub
Abstract
There are different views and models in the field of strategy development that each of them has advantages and disadvantages. One of the most famous of them is SWOT analysis which simultaneously considers both of internal and external environments. Recently, SWOT analysis has been encountered some criticisms. One of the most important problems of SWOT analysis is lack of sufficient attention to Competitive Advantage. One of the most famous views that focus on Competitive Advantages is Resource-Based View (RBV). In this research an incorporated model is presented based on SWOT analysis and Resource-Based View. This model has many advantages of SWOT Analysis and Resource-Based View simultaneously and the main part of their problems has been eliminated. One of the new aspects of the model is considering Organizational Resources beside quadruplet internal and external factors (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) in Strategy Development. Moreover, this model can classify Organizational Resources based on their Competitive Implications. Unlike other researches, this research provides a practical context of Resource-Based view which can help many organizations to develop efficient strategies. The offered model in this research has implemented in International Systems Engineering and Automation Company (IRISA) that its results show the high efficiency of model.
Keywords:
Strategy Development, SWOT Analysis, Resource-Based View, Competitive Advantages
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
قیمت: 49٬000 تومان
